中国茶业发展模式剖析
2017-02-23

作者:蒋同,系和君咨询集团高级合伙人、和君茶产业事业部总经理,战略营销和产业整合专家。

看到炒普洱获利,于是大家都跟随炒作,但是随着炒作的真相逐渐被市场认清,市场趋于理性,普洱茶热开始降温,整个行业都受到了严重打击。

看到竹叶青茶的包装好,于是市场上蜂拥出现一系列模仿竹叶青的包装。

看到八马做连锁专卖,于是安溪的铁观音企业纷纷叫起“百店连锁”、“千店连锁”的口号。

在当下的中国茶叶界,商业模式是趋同的,或者说根本没有商业模式,企业不顾自己的自身资源和能力,盲目追求标杆,模仿和抄袭盛行。

现代管理学之父彼得德鲁克说过:“当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。”2 1世纪的企业竞争的最高境界,不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……,其最高境界是一种商业模式(即赢利模式)的竞争。日本日产汽车公司CEO戈恩卡洛斯这样看待企业的赢利模式:“这是一个赢利至上的时代,在这个时代里,谁能持续获得比同行更高的利润,谁就是真正的赢者,所以我们需要一个有效的赢利模式,让我们的希望变成现实。”

有商业数据显示:在创业企业中,因为战略原因而失败的只有23%,因为执行原因而夭折的也只不过是28%,但因为没有找到赢利模式而走上绝路的却高达49%。没有一个合理的赢利模式或曰商业模式,不管企业名气有多大,资产有多大,也必定走向衰亡!商业模式是关系到企业生存存亡、兴衰成败的大事,企业要想获得成功就必须从制定适合该企业的商业模式开始,新成立的企业是这样,发展期的企业更是如此。商业模式是企业竞争制胜的关键。

商业模式的定义是:为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。

由于历史的原因,中国茶产业是原始而粗放的,企业缺乏战略规划,发展思路不清晰,导致中国茶市竞争的无序和短视。在当下的中国茶叶界,商业模式是趋同的,或者说根本没有商业模式,企业不顾自己的自身资源和能力,盲目追求标杆,模仿和抄袭盛行。看到炒普洱获利,于是大家都跟随炒作,但是随着炒作的真相逐渐被市场认清,市场趋于理性,普洱茶热开始降温,整个行业都受到了严重打击。看到竹叶青茶的包装好,于是市场上蜂拥出现一系列模仿竹叶青的包装。看到八马做连锁专卖获利,于是安溪的铁观音企业纷纷叫起“百店连锁”、“千店连锁”的口号。

中国茶叶巨大的市场容量,足以支撑和包容众多的商业模式。多元化的商业模式是产业竞争的自然结果,也是一个产业成熟的标志。

本文旨在帮助中国茶产业的经营者们剖析商业模式的建设逻辑,并根据企业自身现状和能力构建自己的商业模式从而在竞争中取得胜利。

中国茶叶发展首要解决文化现象向商业现象的转移。

中国是世界最早种植茶叶、饮用茶的国家,一方面是,通过几千年的培育,中国人已经养成了良好的饮茶习惯,市场容量巨大,消费习惯成熟;另一方面,虽然茶叶拥有庞大的消费基础,但在中国,茶叶是一个典型的“慢销”行业,品类太多,每个品类后面都蕴含着历史、产地、工艺等一系列的文化现象,每个品类里都会有成百上千家企业,这样就造成了市场参与者众多、绝大部分企业只能分取一小块蛋糕的局面。

且不说让消费者面对遍布中国的近7万家茶叶企业生产的产品,就算是家喻户晓的“八大名茶”(西湖龙井、黄山毛峰、信阳毛尖、碧螺春等等),都是以产地和品类命名,成百上千家企业都可以共享品类名称,消费者无法分辨孰优孰劣。

这种文化现象支撑的茶叶发展的现状是:有名茶、无名牌,资源多、整合少,业内厂商低起点、低水平重复建设,缺乏起码的规模经济,最终导致市场秩序混乱,经营环境恶劣,产业整体失效。在这样一个产业结构下,展开品牌建设、生产管理、渠道管理等致力于运营效率提升的措施,并不能从根本上解决企业所面临的问题。

结构效率大于运营效率。当企业的商业模式、基础体制和资源配置结构失效的前提下,致力于运营效率的改进,往往是徒劳的,或者是事倍功半的。茶叶产业内有抱负的企业家,必然要思考结构效率的基本命题,并且通过自身的战略行动,致力于产业结构的改进,并在产业结构演变中,确立自己的主导地位。

中国茶叶的三种成功模式

第一种,产品品牌模式:消费者认知沟通为什么同属于中国民族性的产业,白酒产业的发展如日中天,而茶产业却进展缓慢?以酒水行业做比较:二锅头原本是一种酿酒工艺,以二锅头为工艺的酿酒企业成百上千,但是具有广泛知名度的是“红星二锅头”;再比如同样是一种酿酒工艺的“老白干”,成为品牌的是“衡水老白干”;还有“黄酒”,成为品牌的有“古越龙山”、“会稽山”。在比如川酒、徽州、豫酒,在各自的区域内都形成了强势的品牌。相比茶叶,白酒已经率先由品类竞争阶段进入了品牌竞争阶段。

立顿、麒麟午后红茶的成功就是坚持做产品品牌而不是品类品牌,中国的茶叶企业目前多数多是在做品类品牌,除了普洱茶的“大益”,黄山毛峰“谢裕大”、竹叶青的“论道”之外,茶叶行业鲜有产品品牌。

茶叶品类的背后是历史、地理环境、区域气候、工艺等特定的文化现象,这些文化现象经过几千年的传承,已经成为大家共享资源,无法成为某家企业独有。但是产品品牌是可以独享的,茶叶、白酒属于大众消费品,大众消费品的品牌本质上是在消费者心智中抢占一个位置告诉消费我是这个品类中最好的,消费者买的是安全放心。

消费者对茶叶本身价值的辨别能力弱,导致了品类品牌方式越来越不符合市场现状,中国茶叶品牌要进行品牌上突破创新。立顿小包装茶,跨越了茶与饮料的品类边界。立顿的运作方式是将茶定义成一种休闲饮品,是一种快乐、时尚、年轻、健康的消费形态,从传统的“茶文化”中另辟蹊径,让茶叶的目标市场变的更为宽广,同时是它的市场运作要求更高。

品牌超越品类路径,首先是是做品牌的战略规划,确定品牌的核心价值,线上解决传播问题,线下解决分销的问题,线上告诉消费者品牌的核心价值,完成消费者的认知,线下解决营销体系的建设,确定完整的分销体系,让消费者能最方便的方式购买到。

第二种,渠道品牌模式:消费者承诺

事实表明,中国不缺少生产茶叶的企业,茶叶已经形成产能过剩,大量的茶叶实际上是以原料进行出售。中国不缺茶园、产品,名优茶1000多种,不需要自己再开发产品,茶叶价格不好辨别,通过通路形象建立信任感。

传统茶叶经销方式促成了马连道这样茶叶批发流通市场的崛起,各区域内存在着众多的传统零售专卖店,在杭州就做西湖龙井,在云南就做普洱茶,在安溪就做铁观音,每个品种、每个品牌,从百十元到上万元一斤的茶都有的卖,消费者不能区分这些品牌代表的到底是高端还是低端,更不用说品牌内涵了。

绝大多数消费者对产品是缺少辨别标准的,对产品的信任源自茶叶店老板的信任,这些专卖店以“前店后厂”的方式经营,无品牌、无策略的经营手段,专卖店老板就是品牌,老板通过人际关系,维护着销售网络,其中团购、散装占据着重要的销售份额。

渠道品牌本质不是茶叶文化,而是茶叶好坏的标准,渠道品牌提供給消费者的核心价值是让消费者放心,这种放心是源自专卖店的品牌而不是对老板本人的信任。渠道品牌的定位是茶叶专家,来专卖店购买到的茶叶都是正装好茶,渠道品牌整合了上游的茶叶生产商,渠道品牌实际上是一个茶叶展示和交易的平台。

因为超越了老板的人际销售,赢利方式可以复制,企业可以实现连锁化扩张。徽府茶行的自营专卖店+经销商加盟店销售体系迅速在安徽等地布局,整合下游商业资本,迅速融资标准渠道品牌的输出建立“正装好茶”的形象,加强与消费者沟通。台资企业天福茗茶产品安全、卫生、品质、口感特色方面严格管理,给客人以“眼见为净”的放心,赢得消费者的信任与赞誉,15年时间便已在中国大陆拥有1300家的连锁,远远超越了众多中国的百年老字号茶庄。

第三种,虚拟品牌模式:消费者体验

谈到虚拟品牌模式,我们无法不谈星巴克。星巴克在37个国家拥有超过一万两千多家咖啡店,星巴克咖啡在学生和城市白领中非常流行。除咖啡之外,星巴克也提供诸如茶,馅饼,蛋糕等,一般来说,星巴克咖啡的价格不会高于其他竞争者。

在星巴克,消费者已经不再关注咖啡的味道好不好,消费者享受的是除了工作场所和生活居所之外的“第三生活空间”温馨舒适,这就是是星巴克独有的的“星巴克体验”,在星巴克,消费者的体验超越了产品。

目前中国各地的茶馆,只是解决消费者浅层次的、喝茶场所的需求,并没有给与消费者带来持续的、统一的、固定的品牌享受。而中国茶叶作为朋友交流、政商接待的历史延续了千年以上,咖啡在中国根本不具备商务、休闲的独占性。这样的背景下,中国式“星巴克”一定具有可行性,并会呈现两种发展方向:一是传统路线,精选茶叶、茶具,使用专业正宗的泡茶工艺流程,辅助中国古典音乐、中国古典家具,中国茶文化里面的“温、和、醇、贵”为中国式茶馆提供了最佳的品牌背书;二是现代路线,简单时尚的沙发,轻松休闲的环境,为消费者提供一个工作场所和生活居所之外的“第三生活空间”。

现在,商务人士已经越来越多地喜欢在茶馆的轻松、温和气氛里洽谈商务,几乎所有的咖啡馆都已经增加了茶的服务,可惜的是这样一块巨大的蛋糕被咖啡馆占有,而没能实现由茶文化向“茶生活”的延伸。

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